燃气企业的转型--变与不变

机遇

相比于其他的独立能源公司，燃气企业进入综合能源供应领域具有一定的优势，与原有的业务会产生很大的协同效应。

首先，燃气企业拥有天然的管道优势和用户群体（一般工业用气大户也是用电大户），在特许经营区内拥有一定的客户资源优势；这样的客户资源优势是很多能源企业无法企及的。 

其次，燃气企业大力发展天然气分布式能源项目。典型的代表如新奥的“泛能网”，中燃、华润分布式能源站。分布式能源项目可以将燃气企业由单一的燃气供应商向综合的能源服务提供商转型。一旦转型成功，燃气企业完全可以针对自己特许经营区域内的客户设计不同的综合能源套餐（供热、供气、供冷甚至供水）。最突出的特点是：一方面让消费者觉得赚到了，另一方面自己又闷声发大财。在燃气利润普遍降低的时期，分布式能源项目将为企业带来足够的销气量，充裕的现金流。目前，看好背后商机的燃气企业正加速布局分布式能源市场。现在的卡位赛，是为了将来做区域性供能扫除障碍。

挑战

综能源供应毕竟是一个技术活，缺乏具有相关背景的人才将成为燃气企业切入新领域的一道门槛。同样，能否抓住此次机会，实现成功转型也是企业面临的一大挑战。

孙子兵法里提出了“先胜后战”的理念，意思是一定要有胜算的才能够战。很多燃气企业都急于尝试不同方式的转型。随着燃气行业的供需变化，政策的变化，业务结构的变化，老板开始焦虑，管理层开始焦虑。一焦虑就要有动作，只要一动作，一定会有代价，企业的动作一定是会有成本的。为了避免因为焦虑而做出很多无用的动作，企业要能做到“知己知彼”，关键在于知己。

知己知彼，百战不殆，大家一说知己知彼的时候，第一反应是去知彼，实际上主要问题都是知己。每个燃气企业面对的客户不同，自身的发展脚步不同，拥有的资源也不同，遇到的竞争对手更不同。企业不能根据竞争对手变化而变化。而应该根据用户的变化而变化。

市场的空间是无限的，可以在无限的空间里开辟无限的业务。所以在市场竞争里面实际上是没有敌人的，只有顾客。一定要知道客户的需求。了解了客户的需求，企业的问题就解决了；知道对手，反而会被对手的思维带走。市场是没有天花板的，燃气行业更没有天花板！

典型案例

从燃气到尿布到宽带

香港中华煤气行政总裁陈永坚先生饶有兴致地算了这样一笔账：如果按一个宝宝每天使用5片尿不湿、每片尿不湿3元钱计算的话,每个宝宝从出生到脱离使用尿不湿要花费掉近2万元；而如果采用普通棉质尿布，日常换洗后采用港华“燃气干衣机”烘干的话,加上尿布的成本，也只需花费5000元。于是，香港中华煤气成功开拓了“燃气干衣机”业务。

城市土地，寸土寸金。为了避免因二次开挖带来的浪费,中华煤气研发了“煤气管道光纤技术”，将光纤区隔于具保护性的聚乙烯管层之内,在铺设煤气管道的同时铺设电讯管道。中华煤气也因此开拓了电信业务，旗下的名气通电讯公司是香港主要的电讯基建和网络服务商之一。